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作者：刘少华丨单元合伙开创者 李自冬丨单元合伙首席咨询师
JY装饰有限责任公司成立于2004年，以家装和软装业务为主。创始人为杨先生大学毕业后自主创业组建了JY装饰，之所以选择装饰行业，一是自己喜欢，二是装饰行业前景广阔，发展空间巨大。但随着经营深入，杨先生越来越觉得装饰行业呈现“大行业、小企业”的典型特征，想发展壮大，难上加难。
装饰行业由于进入壁垒不高，竞争对象越来越多，产品或服务同质化趋势越来越明显。从2016年开始，虽然经过杨先生的努力，但是业绩一直不温不火，且还有下滑趋势。伴随着人力成本逐年提升，企业经营更是捉襟见肘。杨先生作为JY装饰的股东，经营这么多年，基本上没多少股东分红，作为总经理，一个月基本工资8000元，全年收入不超过20万元。
公司虽然在当地小有名气，但是招人也是越来越难。即使员工招进来了，打工心态也很明显。有些员工像石碾子，推一下动一下，不推不动；有些员工上班摸鱼、打游戏成为家常便饭；更有甚者，借故拜访客户名义溜号打麻将时有发生。
“人才是公司第一要义”的道理杨先生也明白，但不敢培养人才。因为培养完了他就跑了，公司白培养了。JY装饰曾经有一个员工能力不错，人品也可以，公司把他作为重点培养对象，杨先生也是倾注了大量的时间和精力，但这名员工不到1年离职了。据说是有一家同行企业一个月涨了几千元工资把他挖走了。杨先生面对这种情况一点办法没有，他又控制不住不让员工跳槽，只能自己哑巴吃黄连。
2020年，杨先生开始在JY装饰实施单元合伙改制，改制方案如下：
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图5-4 调整前的科层组织架构图
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图5-5 改革后的PU-BU-SU组织架构图
总经办、财务成控组、客服后勤组、网路营销组、研发解码专家组、工程质控组、前台服务组划入平台PU，作为PU的组成部分。
根据业务性质，整装门店调整为整装门店BU，采购部前置为物料BU，软装部调整为软装BU，特殊项目部调整为特殊项目BU。
整装门店BU内部划分为6个经营SU，每小组3人制。1名设计师、1名客户经理、1名设计助理。
经营赋能。平台前台服务组、客服服务组、财务成控组等为经营单元提供经营赋能。
技术赋能。平台专家组为各经营单元提供技术支持，经营单元按照内部采购服务标准支付费用。创始人杨勇也作为专家组成员参与技术赋能经营单元。
资源赋能。作为在内江市经营15年以上的老企业，品牌和服务口碑市场认可度较高，老客户复购、老客户转介绍产生的订单数量也不少，还有一些新客户会奔着JY装饰的品牌和口碑慕名前来。
资金赋能。项目营运所需资金由平台投资，经营单元合伙人目前不参与门店和项目投资。通过平台资金赋能，能保证项目持续进行。
针对SU经营小组，BU与SU采取分包模式。每单业务按照毛利润分成。每单业务采取核定毛利润的方式，按订单销售额的20%核算毛利润，并确定BU和SU的分成规则：客户分类，不同类型的客户分成标准不同。如下表5-6所示。
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客户类型
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SU分成比例
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BU分成比例
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SU自带客户
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55%
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45%
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上门客户
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45%
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55%
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平台派单
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35%
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65%
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表5-6客户类型与分成比例
每个组确定SU-CEO，CEO采取小组内部协商确定后报BU和PU备案。每个经营小组建立内部账户，独立核算。内部账户含“收入”、“支出”和“利润”。
2020年作为单元合伙改制的元年，相比于2019年销售额，增长30%以上，利润同比增长50%以上。
成为单元合伙人的员工，越来越具有主人翁意识，以前是到点下班，不耽搁一秒，现在是老板催着员工下班。单元合伙人开始全心投入营销客户、服务客户。月收入3万元甚至5万元的合伙人员工越来越多。
改制前，公司业绩不温不火，创始人曾萌生准备关停公司的想法。改制后，创始人的经营收益和投资收益总和相比以前增加4倍以上。创始人尝到了单元合伙改革的甜头，正在考虑整合同行谋求更大布局和发展。
原文始发于微信公众号（创意副业社）：
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