副业赚钱_如何跟后台职能部门人员合伙，增强支持力度，提升门店业绩

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作者：周巍丨单元合伙资深咨询师

不管是规模庞大的集团型企业，还是下沉在社区的小微门店，它们在经营的过程中，都需要内部团队的协同和合作。从表面来看，门店的员工完成了销售和服务环节，创造了利润，但只有产品、营销、技术、运营等职能部门工作人员的共同配合，为前端的销售人员提供充分的赋能支持，才能形成真正的盈利闭环。

在企业的实际经营中，很多企业常常忽视后台职能部门和人员的重要性。比如，企业常常给予销售人员一定的绩效奖励，而很多中后台职能部门工作人员却只有根据工作年限增加而逐渐提升的工龄工资。但是，我们也深知，如果没有优质的产品、有效的营销活动、充分的技术支持以及良好的用户关系，即便销售人员能够在激励制度的作用下主动、积极地完成工作，销售的效果依然不会令人满意。

从这个角度来说，连锁门店所需的最合理的前台与职能部门的激励选择应该是对二者同时进行激励，在这样的激励作用下，职能部门可以提供更优质的业务支持，而前台也可以在职能部门的支持下，更高效地实现销售目标，在后台职能部门与前台的强强联手下，为实现门店业绩持续增长所做的工作自然事半功倍。

那么，对于企业的后台职能部门人员，应该如何进行有效的激励呢？

现在有很多企业为了激发职能部门工作人员的工作积极性，会选择增加绩效奖励的方式。这种方法虽然有效，却存在一个难点，那就是绩效考核标准的制定。

我们都知道，在企业当中，大多数职能部门都不是直接为企业创造收益的，职能部门工作人员创造的价值，只有通过前端销售人员的业绩才能体现出来。即便如此，在销售过程中，是职能部门的支持发挥着更好的效果，还是销售人员个人的销售能力更加关键，这是很难衡量的问题。对于一些已经建立起完善的管理体系和销售流程的成熟企业来说，或许可以找到衡量双方工作的指标，但对于大多数制度化和体系化工作尚不健全的中小企业来说，它们很难找到职能部门绩效考核的标准定位。

除了直接的绩效考核方式，还有没有其他可以对职能部门进行有效激励的方法呢？方法自然是存在的。既然职能部门是前端业务部门的伙伴，职能部门的价值要通过前端业务部门的销售业绩才得以体现，那我们不妨在职能部门与前台门店之间建立合伙人的关系，让职能部门人员出资、出心、出力，跟前台门店合伙。

这样一来，一是可以通过职能部门在门店当中出资、出心、出力的比例设计分红方案，使职能部门可以获取更大的收益，从而实现激励的目的；二是通过和前台门店合伙，将职能部门工作的重点进一步转移到业务服务上来，从而使职能部门员工的工作更有针对性，为门店提供更有效的支持，进而创造更大的收益。

LMH是深圳一家内衣品牌，公司使用门店合伙人模式，让店长和关键销售骨干入股，实现对店长和销售骨干的激励。在有效的激励下，门店业绩在半年内迅速提升30%，净利润提升了50%。

但半年后，公司的发展陷入了困境，业绩增长非常缓慢，似乎又遇到了瓶颈。在对门店的业绩增量要素进行分析之后发现：门店业绩增量的关键要素包括前台门店人员的销售技能和工作态度以及职能部门的商品选型与调配，公司只关注前端的关键要素，中后台的问题并没有解决。

所以，企业的合伙人不能再只是店长和销售骨干，中后台职能部门人员也要和前台门店形成合伙关系。简单来说，就是买手、商品调度人员等也入股门店，这样，他们的利益就会跟门店的利益挂钩，他们的积极性就被充分调动了起来。以此为契机，公司招募了更加优秀的买手和调度人员。3个月后，门店的业绩又上升了30%。

说到这里，很多人一定感到好奇：企业职能部门如何与前台的门店进行合伙呢？接下来，我们就具体探讨一下这个问题。

选择合适的合伙形式

UNIT PARTNERSHIP MODEL

不同于企业与员工之间的合伙，企业后台职能部门与前台门店之间的合伙，实际上属于企业内部不同部门之间的协同与合作。虽然从合伙形式的实现来说，由于职能部门想要获取更大的收益，而前台门店想要得到更多的后备支持，双方的利益是一致的，所以比较容易达成合伙意向。

但因为涉及多个部门以及部门当中的大量员工，如果不能找到一种最大限度发挥激励作用的合伙形式，企业人力成本可能会加大，而激励的效果也会大打折扣。

通过对为大量企业提供门店合伙人体系搭建服务的工作经验进行的总结和分析，我们发现企业职能部门与前台门店之间的合伙主要分为两种形式，一种是个体形式，另一种是集体形式。

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所谓个体形式，简单来说就是企业职能部门的员工以个人名义直接入股门店，而集体形式则是指公司职能部门人员集体入股门店。

以个体形式进行合伙，企业可以直观地对关键人才进行有针对性的激励，在节省成本的同时，还可以凭借合伙人的“特殊”身份，强化激励的效果。但由于该形式下激励的对象仅限于个人，所以在发展阶段不同、经营水平不同的门店当中，分配到个人手中的股权份额自然也存在差异。

而通过集体形式建立职能部门与前台门店之间的合伙人关系，企业虽然可以将部门整合成合伙人的角色，从而实现简化管理的目的，但与此同时，由于中间增加了“夹层”，职能部门工作人员感受到的激励已经不再直观，效果自然也会打折扣。

通过直观的对比，我们可以明白个体形式和集体形式两种合伙形式各自的优势与劣势。

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根据分析的结果，结合企业自身的发展特性，企业便可以找到使职能部门与前台门店合伙的合适形式。如果企业的职能部门主要依靠某个特殊人才，其他团队成员的岗位都是围绕这个人来设定的，他们只需要负责简单的工作，在这种情况下，企业自然应该选择以个体形式合伙。

但如果企业的职能部门没有所谓的核心人物，大家的工作内容并无多大差别，做出的贡献也基本类似，在这种情况下，企业更适合以集体形式合伙。

选择具体的合伙模式

UNIT PARTNERSHIP MODEL

确定了合适的合伙形式之后，企业还需要根据职能部门的不同特性，有针对性地设计合伙模式。无论是采用个体形式还是集体形式，企业在实际的合伙人体系搭建过程中，都有两种不同的模式可以选择，一种是强关联性合伙，另一种是自愿合伙。

强关联性合伙主要针对与门店业绩关系非常密切的中后台职能部门，比如产品、营销、技术、运营等。这些部门的工作会直接影响前台门店的销售效果，进而影响业绩。所以，在中后台职能部门中，这些部门属于必须要与之建立合伙关系的对象。所谓“强制”，其实就是指这些职能中后台部门必须以个人名义出资，或者通过组建合伙基金投资门店的方式，与前台门店建立合伙关系。

而自愿合伙则针对那些虽然也发挥着重要的业务支撑作用，但距离一线的销售业务比较远，通常不能直接影响前台门店销售效果的中后台部门，比如行政、人事、法务、财务等。我们不一定需要让这些部门与前台门店建立合伙关系，可以有选择性地挑选其中比较重要的部门进行合伙

对大多数企业来说，门店合伙的第一阶段是和店长及销售骨干合伙，但随着企业的发展，门店的业务逐渐复杂，负责业务支撑系统的中后台部门的作用愈发重要。在这种情况下，企业的门店合伙就应该进入第二阶段，也就是和职能部门人员进行门店合伙。

虽然职能部门人员很少会直接为企业创造销售业绩，但没有他们，前台门店的销售工作也不可能高效完成。所以，企业不能厚此薄彼，只和直接创造业绩的部门或员工合伙，而忽略后端职能部门人员的价值。企业要在合适的阶段，及时与后端职能部门人员建立合伙关系，对他们的价值予以肯定，同时继续激发他们为企业效力的积极性。