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在一个充满不确定性、行业内卷的时代背景下，各行各业的企业所受到的冲击不仅局限在业务方向、营销模式、客群关系、渠道布局等，更重要的是企业内部的经营管理理念也受到了冲击。而这些影响恰恰能颠覆传统企业的经营模式、组织结构。
但是过去很多企业在原有的业务结构和经营模式下，缺乏转型的驱动力，甚至会遇到守旧势力的阻碍，影响企业的自我颠覆。造成的弊端就是人才纷纷出走，同时也带走了大量的技术和人才，公司也必然会遭受到严重的损失。需要注意的是，在当下的社会中，独立创业的门槛之低，导致只要有少量的资金就能个人创业，甚至还可以找人投资；再从整个社会层面上来看，个体经济势在必行的崛起，也使得所有企业都面临着人才流失的挑战。
如果企业不及时挽救这种局面，那么公司的人才将会流失殆尽，员工纷纷成立自己的公司，成为企业的竞争对手，就会带来足够的威胁。这个时候就必须选择在公司自身内部进行改革，即内部创业。
所谓内部创业，就是由公司内部的员工作为创业者，公司提供一定的资金和业务支持，大家可以共享创业的成果。可以想到，在这种创业模式中，已经具备了平台公司提供的资金和品牌的优势，相比于传统的从无到有的创业方式，是更容易成功；即使员工内部创业失败，也无须承担损失，可以回到公司，继续从事原来的工作，获得一定的报酬。因此，内部创业者所要承担的创业失败的风险也小得多。同时，公司还能激发内部员工的自主能动性，优化企业结构。
从资源的整合以及所达成的最终目的等角度来看，内部创业更倾向于借助整合企业资源，完成新的产品、项目以及业务的开发，在这个过程中实现了管理机制以及组织架构的变革，员工以创业的形式去不断地融入全新的市场环境之中，最终实现员工所属企业的规模扩大。
如今一些大型企业在发展过程中形成了科层制的管理方式，造成了思维僵化、组织臃肿的弊端，一些管理层人员开始尝试如何在维持现有的发展速度下激发员工的创新发展、开拓进取精神。企业要在动态的环境下保持在同行业竞争中的优势地位，将初创企业拥有的灵活性、创新性引入到现有企业之中，为现有企业带来更为充足的活力与创造力。
美国企业史学家艾尔弗雷德·D·钱德勒认为，“战略决定结构，结构追随战略”。企业要想持续有利润增长和长久生存发展，必须进行组织结构的整合，为企业的发展做好规划，同时又能在实践过程中不断地调整策略。
组织的重构就是将整体分散为一个个单独的个体，让每一个小的个体成为整个系统发展的驱动力，减少中间环节，提高反馈效率，促进企业发展。也就是说企业在进行内部创业时，可以采取结构分离的方法，将整体打散，每个小单元担负起不同的职责。
创业的本质是一种创新行为，而内部创业作为创业体系下的一部分，其本质也是创新。彼得·德鲁克于1985年对于创业过程中的创新本质做了经典的论述：创业过程中新组织及新业务的出现，伴随着创新行为的发生，新产品及新业务的创意通过创业人员所进行的一系列活动实现商业价值变现。
内部创业过程中会借助于现有企业的组织及资源，但是其创业的本质还是要通过创造一个新的组织结构以及新的业务，而且其最终的目的是要实现现有组织与进行内部创业的成员之间的共同发展。
“内部创业”最终的目的是要实现现有企业与创业员工之间的共赢。
从1950年开始，3M集团开始划分业务区，每个业务区都成为一个业务区隔集团。而基于自身所具有的技术、生产和市场调查等功能的业务区隔集团都具有高度的自我管控能力。总公司主要扮演协调各个业务区隔集团的角色，其主要功能有以下两方面：
（1）协调各业务区隔集团之间的工作，对员工进行合理分工，以便高效完成工作。
（2）当新产品上市时，总公司通过协调，将公司现有设备有效运作，这样一来，可以将各业务区隔集团进行有机配合，提高工作效率。
各业务区隔集团定期向总公司缴纳一定的“管理费”，用于3M公司的项目开发以及设备添置上。
集团公司成立新业务开发部，在公司主要负责制定员工的内部创业制度和对创业者进行支援，以及负责对项目的研究开发。此外，还有一项特殊的职责，那就是向研究中心和业务领域提出自己的创意建议。
新业务开发部在公司主要有三项任务：一是对目前不包含在3M业务领域的新业务进行开发和培育；二是对那些无法从一般的业务区隔集团得到资金支持的新产品或者新创意提供援助；三是对过去开发失败的新产品要定期回顾，以作警醒及教训，对新业务创意要进行仔细斟酌，确定其可行性部分。
3M公司对员工的创新项目进行筛选和评估时，达标的创新项目要具备以下两点要求：一是要能够体现新的创意，给人耳目一新的感觉；二是创意不能脱离实际需要，要能够更加贴近顾客的需求，解决顾客对产品提出的实际问题，成为某类客户眼里的优秀产品。
除了以上两个定性要求外，3M公司为了保证产品的顺利研发，还对创新项目进行技术稽核，主要包括以下3个方面：
· 技术因素。主要包括技术强度、制造弹性、员工人数和技能、产品绩效等。
· 企业因素。主要包括企业在激烈的竞争市场上具有一定的竞争实力，具有能够创造营业额和盈利的能力。
· 一般因素。主要包括企业所拥有的研发策略，企业对未来目标的确定性，企业各部门之间的生产、营销、运营的协调程度，以及企业内各部门产品制作人员的分布。
从员工的角度进行分析，内部创业机制使员工受益无穷。
如今，发展到一定规模的企业，其发展速度逐渐减缓，员工的职业发展也必定受到限制，很难在相对较短的时间内上升至企业管理层的金字塔上层。
企业规模的扩张需求与员工的职业发展内在需求，迫使企业将如何为员工创造一个更为广阔的发展空间提上议程。
其次，内部创业可以重塑组织结构，为企业的发展注入活力。
企业在发展过程中所积累下来的思维僵化、组织臃肿成为困扰企业发展的一大难题，内部创业机制的推行让员工有了施展抱负的空间，使原有的组织构架发生变革，在企业中形成创新发展的氛围，这种原生动力也将会不断地驱动企业快速发展。
原文始发于微信公众号（创意副业社）：
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