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作者：周巍丨单元合伙咨询师
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3H模型是指任何一个企业要持续增长，都需要布局三个层面的业务组合：核心业务H1、成长业务H2和新兴业务H3。H是地平线（horizon）的首字母。
这些业务为公司贡献大部分的收入利润、能力优势和人才储备。其战略重点是最大限度地发挥其潜力，维护行业地位，持续提升盈利能力和运营效率。
这些业务涌现着增长的澎湃动力，可以为公司贡献增长速度、收入规模和市值期待。这类业务仍需要不断投入以获得领先性的增长速度，可能会有利润但不可能带来太多的现金积累。其战略重点是加速增长抢占市场份额，积极开挖能力“护城河”，打响人才争夺战。
新兴业务H3是公司为未来的持续成功播下的“种子”。
企业要创造有未来生命力的种子，有的种子会深埋于大地，有的种子会长成参天大树，成功演变成H2和H1，让公司能够持续拥有精彩的未来。其战略重点是在全球范围内扫描相关领域的技术动向或创新产品，通过自建、并购或投资的方式把握未来趋势。
持续拥有精彩的未来的关键是保持新旧业务的流畅更替，对三层面业务组合进行“三管齐下”的均衡布局。一些企业没有在风头正劲之时为未来播撒种子，导致发展后劲不足；也有很多企业，其核心主业基础未稳，却盲目推行多元化，陷入大而不强、资金紧张、负债高企的被动局面。
在人才战略上卓越的公司，非常清楚这一点：业务组合不同，所需能力就不同，人才组合更是不同。整个公司，不是一个修葺整齐的人才园林，而是一片人才森林，生态风格各异，人才蔚然成林。
总体上，核心业务的领军人才具有“运营家”特质。他们需要精深的行业经验、持续改善的运营能力、强烈的目标导向，同时流程性和纪律性超强。
针对他们的人才管理，在考核上应该以利润型指标为主（诸如毛利率、ROE和净利润等），在激励上以短期激励为主导，在薪酬结构上固定收入占比较高。在管控模式上，对他们可以采用运营管控型，兼顾运营过程和财务结果，公司集权多分权少。在文化上，应该为他们构建诉求不允许失败、不找借口的军队型文化。
总体上，成长业务的领军人才具有“企业家”特质。他们具有企业家精神，成就动机强，战略思维强，能在竞争激烈的格局中找到制胜战略，并可以驾驭从1到10高增长下的混乱局面。同时，他们能够适应动态竞争的敏捷变化，并能够在快速变化中迅速决断。
对他们的人才管理，在考核上应该以规模型指标为主（诸如市场份额、用户规模和收入规模等），在激励上以长期激励为主导，在薪酬结构上绩效工资占比高。在管控模式上，对他们可以采用战略管控型，管控战略结果不管控战略过程，公司战略上集权，运营上分权。
总体上，新兴业务的领军人才具有“创业家”特质。他们是新模式、新技术的洞见者，具有打破行规的创新能力，并能够完成从0到1的新产品打磨和新模式构建。他们需要知性谦逊的品质，具有好奇心和英雄的心。
对他们的管理，在考核上应该以非财务指标为主（诸如研发进度、战略实验反馈、创新管道的质量和数量等），在激励上以自我价值激励和股权为主导，在薪酬结构上固定工资占比高，让这些创新者不为短期收入波动而烦恼。在管控模式上，为他们提供高度的自由度，但是也需要严谨的创新流程或研发流程对他们进行有序管理。在文化上，应该为他们构建大力鼓励试错的研究所文化。
综上，卓越的公司会构建一个多样化的人才生态体系，面向差异化的业务类型，实行差异化的人才管理。
顺丰自1993年成立至今，经过27年的发展，如今已经成为以快递为传统业务，以综合性物流服务为新业务的国内领先的快递物流综合服务商。
随着顺丰业务战略的发展与拓展，顺丰人才战略也随之改变，形成了具有顺丰特色的针对新老业务在全生命周期扩张中的差异化人才战略，即新结构、新机会、新血液、新理念“四新”人才战略，如图所示。
顺丰成立之初稳扎稳打深耕快递业务，人才战略以内部培养为主。为了激发组织活力，挖掘新生人才潜力，顺丰针对“老人问题”采取了元老退出策略，即针对考核未达标的中高层管理人员，让其“体面淡出”“发挥余热”。
·职能高管可转变为企业大学专家，将多年积累的知识、技能和经验进行沉淀，开展运营、质量、时效等领域的专题研究，向新员工及后备人才传递经验和技能。
·业务高管可转变为顾问委员会专家，协助储备副总经理解决实操过程中的运营难题。通过该举措使总监及以上级别管理者的平均年龄从38岁降低到35岁以下。
随着业务不断延伸，顺丰先后进入冷链运输、重货运输、仓储管理、供应链管理等领域。由于泛物流领域中的大部分能力可与传统快递业务共享，因此针对与传统业务相似度较高的业务（如供应链、仓储等）进行内训转岗，通过“人才训练营”和“训战结合”获取能力。
人才训练营在设计上更加注重理论与实战结合、专家与导师护航，从而提升转岗人才的存活率。同时，人才训练营也反向应用于传统业务的人才培养，在岗总经理每年至少完成一次训练营，起到教学相长的效果。该举措使泛物流衍生新业务的80%岗位需求通过内训转岗来满足。
针对与传统业务相似度较低的业务（如数据、金融等）外聘牛人，这是由于现有人才和能力难以匹配新业务领域的挑战，特别是在进入供应链金融、冷链等专业性较强、壁垒较高的新业务领域时。
外聘牛人可快速响应市场需求，直接利用专家经验及行业资源，短平快地解决问题，但同时也面临着“外聘诅咒”，人才流失严重和文化传承受到挑战的问题。顺丰通过“顾问模式”为外聘牛人提供试探和缓冲机会，更有利于其扎根存活。同时通过差异化激励、系统化培养等方式使外聘比例从20%提升到50%，3年整体流失降低到30%。
随着快递行业龙头“四通一达”集体上市，竞争由成本推动转向由服务、技术推动。2017年后，顺丰通过与业界领先公司如夏晖、UPS、百度外卖、同盾等成立合资公司，进入冷链、供应链金融、同城配、重货、跨境等新业务领域。
全新的商业模式和新业务能力挑战让顺丰开始探索与合资公司共享人才模式，为生态系统培训和输送专业骨干与高管人才。顺丰将合资公司作为“人才训练场”，相互派遣人才，定期在人才问题上交流，相互培训、观摩及学习，并在合资条款中明确非常重要的一项，即合资公司有义务在未来5年在该方向上为顺丰培训一定数量的专业骨干和高管人才。
使用一系列人才战略组合拳，顺丰人才结构逐步变得更外向、更年轻、更精英和更国际化。在人才战略驱动下，顺丰的新老业务均实现了有效增长，取得阶段性进展。
原文始发于微信公众号（创意副业社）：
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