副业赚钱_项目操盘|我们是怎么操盘CPS项目的?(全流程)_副业教程

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这是求音创业录公众号的第 26 篇原创



求音有在线教育 CPS 合作的业务,CPS 合作的模式是:甲方提供产品和售后服务,我们提供“渠道+转化”服务。


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我们会直接以合作科目为核心,直接成立一支专门服务于甲方公司的“流量+转化”团队,这个跟市面上的流量合作模式是不太一样的,相当于是甲方的编外团队,给企业搭建一个专属的“流量+转化”团队。


所以我们操盘在线教育 CPS 项目的全过程,本质上就是搭建企业“流量系统+转化系统”的一个全过程。


不管是说想要找我们合作 CPS 的甲方公司,还是想要搭建流量系统+转化系统的公司来说,都是可以作为借鉴的业务操盘文档。


整篇文章会分为三个部分:


第一,定目标

讲我们是怎么设置团队业绩目标的。


第二,准备工作

讲我们会提供哪些服务,或者说成立这样一支前端营销团队需要筹备什么。


第三,队伍管理

讲我们如何搭建团队以及管理团队,激发团队的业绩活力。



01 

定目标


1、业绩目标


1)目标定多少合适?-成本核算


结论先行:首先我们自己定的目标是单科目月流水 100W,因为单科目流水做到千万,才算是一个跑通的业务线。


常见误区:团队负责人容易把自己“能做多少业绩”和“应该做多少业绩”搞混。经常会出现负责人给老板报目标是低于老板的预期的。


原因:老板是根据成本来核算的,负责人是根据能力边界来核算的。


接下来,我们一起来拆解一下月流水 100W 的成本结构。


首先我们的团队配置是:


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具体如下:


科目负责人(1)

流量负责人(1)

推广团队(30):3 个小组负责人+ 3*9 个小伙伴(对于个人而言,管理极限就是在 9 个人)

运营团队(6):1个小组负责人+ 1*5 个小伙伴(因专业技能人才成本高)

转化团队(10):1个小组负责人+ 1*9 个小伙伴(对于个人而言,管理极限就是在 9 个人)

职能(1):1个人事

合计:49人

 

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  • 底薪:17.5W(新人3k;小组负责人5K;部门负责人7-8K;科目负责人1-1.2W)

  • 五险:4.41W=49*900

  • 提成&奖金:11.5W=11.5%*100W(流量人均3W业绩-8%;转化人均10W业绩-3.5%)

  • 激励成本:2W/月

  • 团建成本:1W/月

  • 场地+电脑设备+生活成本摊销:5.39W=1100*49(400房补+200电脑+400场地+生活100)

  • 商务成本:2W(2%)

  • 合伙人成本:4W(2w*2)

  • 税费:1.65W(55%*3%)

  • 合计:49.45W


我们的分润是55%,100W业绩到手55W,扣掉成本后利润差不多是5W左右。


上面的数据是均值数据,但实际经营过程中,往往会发现成本支出超预算,比如培训费用、差旅费用等。


那我们为什么还要做 CPS,因为我们的核心能力是渠道获客&成交能力,我们的商业模式就是围绕复用这两个能力来展开的。


CPS 项目就是为了证明我们的实力以及我们的商业模式的。


2)我们怎么实现这个目标-分阶段


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当我们单科目月流水实现 50W 的时候,就会开始接下一个科目(不会接同质竞品科目)。


2、部门经营数据目标


部门经营数据目标需要根据业绩目标拆解到部门。


业绩部门领的是业绩目标,人事部门领的是招人目标。


领了目标之后,就需要拆解成过程数据指标。


比如转化业绩=流量*转化率*平均客单价,那么过程数据指标就是:


流量

转化率

平均客单价


根据往期业务大数据,去定各个过程指标的数据。


这里先给到各部门指标体系,不展开具体计算过程。后续会单独开文讲解各部门经营数据目标如何计算。


1)推广团队数据指标


加好友数

推转化数

业绩


2)运营团队数据指标


平台数据:点赞-评论-关注

加好友数

推转化数

业绩


3)转化团队数据指标


加好友数

转化率

业绩

平均客单价


4)人事团队数据指标


加好友数

面试邀约数

面试数

offer数

入职数

月留存



02

项目筹备工作



1、商务洽谈接 CPS 项目


1)合作对象选择


在线职业教育(团队操盘经验优势)


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2)合作需求


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3)商务渠道


找在线职业教育赛道的 SAAS 工具及平台公司等 KOL 推荐

  • 身边朋友推荐


2、招人


1)薪酬体系

  • 底薪

  • 提成

  • 奖金

2)  岗位人才画像

3)成长路径

4)招聘渠道

5)招聘策略

  • 整体策略

  • 渠道策略

6)常见 QA


3、转化材料


1)试听课

2)产品介绍

3)公司介绍

4)营销活动

5)购买物料

6)营销话术


4、培训材料


1)公司层培训


A.公司&个人发展规划

B.管理培训


2)部门层培训-技能培训


A.人事培训

B.推广培训

C.运营培训

D.转化培训

*注意培训闭环,“讲授-理解-考核-应用”


5、奖励机制


4个抓手:


A. 提成设计:为了捆绑个人业绩

B. 奖金设计:为了刺激 TOP 业绩,刷数据

C. 晋升设计:为了选拔腰部骨干,同时给到晋升窗口

D. 团建设计:为了团队凝聚力建设



03

队伍管理


队伍管理阶段,就是带团队做业绩阶段。


借助 4 个抓手来管理团队。作用分别是:


  • 信息抓手:避免组织内存在信息差,造成“沟通成本高、不知道为什么出了问题”等后果

  • 数据抓手:明确组织内每天数据情况及业绩情况,便于及时调整团队状态及业务策略

  • 人才抓手:搭建组织内部人才梯队,批量进人,末位淘汰,选拔小组长&部门负责人,孵化操盘手

  • 财务抓手:通过财务核算机制,将公司收入&成本&利润,摊销到个人,让每个人都在为自己的财务目标而奋斗


1、信息抓手(方法论)


解决 2 个问题:


第一,上下同频整齐划一,防止信息传递变形。同频又分为:向下同频和向上沟通。

第二,有问题不过夜,不要发酵


1)关于同频-“向下同频”


why:因为要让团队里的每一个小伙伴都知道公司现在要做什么?未来要变成什么样子?


A.管理层

  • 目的:需要各层级管理层分领任务,老板定方向、高层细化为规划、中层落实为方案

  • 机制:季度会议、半年度会议、年度会议

  • 同频内容:

    • 业务发展方向

    • 业务发展规划

*需要注意的是,方案落实完毕后需要向上沟通确认后再落地。


B.团队内同频

  • 目的:把优秀的方法论沉淀成 SOP ,通过培训应用到团队内,从而避免团队内有新的方法论没有被复用。

    • 比如:团队内有经验的人有优秀的方法论,但是“不知道自己知道”,所以没有应用到团队内其他人,团队没有进步。

  • 机制:通过 SOP 的复用来解决,分为两步。第一步,SOP 怎么写?第二步,SOP 怎么用?

    • SOP 怎么写:

      • 不会的人向会的人提问

      • 会的人要解答,解答后提问者要产出 SOP

      • 提问者产出 SOP 后要找回答者确认 SOP 无误

    • SOP 怎么用:

      • 共性问题 SOP 培训

      • 个性问题负责人答疑

  • 同频内容:

    • 团队内成员优秀的方法论


*注意事项:新人在应用 SOP 时发现 SOP 不能解决自己的问题,新人要去找负责人定位到底是自己操作有问题还是 SOP 本身存在问题。要敢于质疑“教材”。


C.全体同频

  • 目的:同步公司大事件,让每个小伙伴更有目标感&归属感

  • 机制:月会

  • 同频内容

    • 公司这个月有什么进步?

    • 哪里还有问题?

    • 怎么调整?

    • 团队里这个月最优秀的人有哪些?表彰荣誉+奖金颁发

    • 下个月的目标是什么?


2)关于汇报-“向上沟通”


why:因为要监测同频下去的信息有没有变形。


A.小伙伴-小组长

  • 信息同频需求场景:

    • 过程数据完成,为什么?

    • 过程数据没完成,为什么?

    • 怎么解决?

  • 机制:日报+周会


B.小组长-部门负责人

  • 信息同频需求场景:

    • 业绩完成,为什么?

    • 业绩没完成,为什么?

    • 怎么解决?

  • 机制:日会+周会


C.部门负责人-科目负责人

  • 信息同频需求场景:

    • 为了完成业绩需要什么资源?

    • 为什么没有完成?

    • 下个月怎么办?

  • 机制:周报+周会+一周 2 次集中沟通


3)关于答疑-“双向沟通”


WHY:团队没有业绩、不出结果都是因为 ta 存在未解决的问题,问题是一定要被解决的,因为负责人和小伙伴之间也是存在信息差的,需要通过答疑来消除这部分信息差。


我们内部处理问题的机制如下:


A.问题出现:

  • 小伙伴主动提出

  • 直属负责人发现


B.问题解决:

  • 直系负责人解决

  • 直系负责人解决不了,向上汇报,直至解决

  • 当天解决,问题不过夜


C.问题&答案沉淀:

  • 提出问题的人,需要沉淀成 SOP


D.问题再出现:

  • 重复问题:给 SOP

  • 新问题:循环上面的流程


最后效果:一个业务版块的所有已经出现过的问题都被沉淀成了实操流程。能通过“培训”和“答疑”帮助新来的小伙伴快速上手。


2、数据抓手(晴雨表)


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明确组织内每天数据情况及业绩情况,便于及时调整团队状态及业务策略。


3、人才抓手(选拔-进化-淘汰-蜕变)


1)选拔骨干

  • 谁有资格:TOP3

  • 附加条件:

    • 德行合一

    • 对公司业务负责,对公司长期利益负责

    • 积极帮助团队小伙伴成长


2)进化成管理层

  • 核心命题:一个业绩骨干是如何成长为团队管理的?


ta 的成长经历大概率是这样的:


A. 把自己的业务经验沉淀为1.0 SOP


B. 复制给其他小伙伴,过程中基于团队小伙伴出现的新问题做答疑,后沉淀升级2.0 SOP


C. 基于持续发生变化的业务实战持续更新 SOP ,并基于业务实操方法论,带领团队拿到结果


其中,过程中还会经历数次团队管理方面的挫折,例如:


1.“自己干很牛逼,带团队死一批”的不解

2.“怕下面的人干活太累,早早放人下班,但事情没做完”的苦恼

3.“给了 SOP ,还是拿不到结果”的愤怒

4.“团队小伙伴不信任自己”的痛心

5.“同一个问题,重复性犯错,一直教”的无奈

6.“自己干的很辛苦,领导还不理解”的委屈

……


最后成长为这样的一个管理层:


1.能和上级无障碍沟通“目标、业绩完成情况、问题&解决方案”

2.能独立完成任何目标,并独立解决过程中发生的问题

3.能完整沉淀所负责业务板块的实操方法论,并对外培训交付

4.能培养出若干个更优秀的团队接班人,输送到其他业务线


3)末位淘汰


我给大家举个例子:一个团队有 6 个人在干活,一个团队里有 4 个在干活,2 个人在拖后腿,这两个团队,哪个会被公司重视和提拔、给到更多的资源,哪个团队会被解散重组呢?


末位淘汰本质上只是资源的流动和重组,并没有针对新人或者某个小伙伴,每一个人都应该为了自己为了团队而奋斗。


而负责人就更应该基于对每一个小伙伴负责的出发点,而要求和帮助每一个小伙伴实现目标。


4)蜕变成渠道操盘手


在流量团队,我们设计了4 级成长机制,我们对流量操盘手的定义是能够带领流量部门和转化部门实现获客&成交的目标。


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我们的目标是:让一个小伙伴能够在 1 年内成为单科目操盘手,对标薪资体系:长沙 1.2W 底薪+团队流水提成*1%~3%。2 年成为多科目操盘手。


4、财务抓手(激励)


核心命题:如何让每个人都为自己而奋斗,而不是为了公司而奋斗?


关键在于:


  • 业务线全流程财务公开:清楚公司目标如何制定,并且杜绝团队里有“肥猪”出现,即使是老板也不允许


  • “收入&成本&利润”人人共享:在求音里,不会存在你给公司里创造了更多的价值,却没有分到更多的钱的情况


  • 强化财务数据的公示:为了强化负责人&小伙伴的盈亏持平意识,鞭子不落在身上就不知道疼

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*我们内部有完整的财务核算数据,之后会专门在文章内详解。



结语


接下来,求音对每个板块的内容都会单独写一篇文章专门详细展开讲解。对某一部分感兴趣的同学可以后台留言催更噢。


 以上。


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