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这是求音创业录公众号的第 26 篇原创
求音有在线教育 CPS 合作的业务,CPS 合作的模式是:甲方提供产品和售后服务,我们提供“渠道+转化”服务。

我们会直接以合作科目为核心,直接成立一支专门服务于甲方公司的“流量+转化”团队,这个跟市面上的流量合作模式是不太一样的,相当于是甲方的编外团队,给企业搭建一个专属的“流量+转化”团队。
所以我们操盘在线教育 CPS 项目的全过程,本质上就是搭建企业“流量系统+转化系统”的一个全过程。
不管是说想要找我们合作 CPS 的甲方公司,还是想要搭建流量系统+转化系统的公司来说,都是可以作为借鉴的业务操盘文档。
整篇文章会分为三个部分:
第一,定目标
讲我们是怎么设置团队业绩目标的。
第二,准备工作
讲我们会提供哪些服务,或者说成立这样一支前端营销团队需要筹备什么。
第三,队伍管理
讲我们如何搭建团队以及管理团队,激发团队的业绩活力。
01
定目标
1、业绩目标
1)目标定多少合适?-成本核算
结论先行:首先我们自己定的目标是单科目月流水 100W,因为单科目流水做到千万,才算是一个跑通的业务线。
常见误区:团队负责人容易把自己“能做多少业绩”和“应该做多少业绩”搞混。经常会出现负责人给老板报目标是低于老板的预期的。
原因:老板是根据成本来核算的,负责人是根据能力边界来核算的。
接下来,我们一起来拆解一下月流水 100W 的成本结构。
首先我们的团队配置是:

具体如下:
科目负责人(1)
流量负责人(1)
推广团队(30):3 个小组负责人+ 3*9 个小伙伴(对于个人而言,管理极限就是在 9 个人)
运营团队(6):1个小组负责人+ 1*5 个小伙伴(因专业技能人才成本高)
转化团队(10):1个小组负责人+ 1*9 个小伙伴(对于个人而言,管理极限就是在 9 个人)
职能(1):1个人事
合计:49人

-
底薪:17.5W(新人3k;小组负责人5K;部门负责人7-8K;科目负责人1-1.2W)
-
五险:4.41W=49*900
-
提成&奖金:11.5W=11.5%*100W(流量人均3W业绩-8%;转化人均10W业绩-3.5%)
-
激励成本:2W/月
-
团建成本:1W/月
-
场地+电脑设备+生活成本摊销:5.39W=1100*49(400房补+200电脑+400场地+生活100)
-
商务成本:2W(2%)
-
合伙人成本:4W(2w*2)
-
税费:1.65W(55%*3%)
-
合计:49.45W
我们的分润是55%,100W业绩到手55W,扣掉成本后利润差不多是5W左右。
上面的数据是均值数据,但实际经营过程中,往往会发现成本支出超预算,比如培训费用、差旅费用等。
那我们为什么还要做 CPS,因为我们的核心能力是渠道获客&成交能力,我们的商业模式就是围绕复用这两个能力来展开的。
CPS 项目就是为了证明我们的实力以及我们的商业模式的。
2)我们怎么实现这个目标-分阶段

当我们单科目月流水实现 50W 的时候,就会开始接下一个科目(不会接同质竞品科目)。
2、部门经营数据目标
部门经营数据目标需要根据业绩目标拆解到部门。
业绩部门领的是业绩目标,人事部门领的是招人目标。
领了目标之后,就需要拆解成过程数据指标。
比如转化业绩=流量*转化率*平均客单价,那么过程数据指标就是:
流量
转化率
平均客单价
根据往期业务大数据,去定各个过程指标的数据。
这里先给到各部门指标体系,不展开具体计算过程。后续会单独开文讲解各部门经营数据目标如何计算。
1)推广团队数据指标
加好友数
推转化数
业绩
2)运营团队数据指标
平台数据:点赞-评论-关注
加好友数
推转化数
业绩
3)转化团队数据指标
加好友数
转化率
业绩
平均客单价
4)人事团队数据指标
加好友数
面试邀约数
面试数
offer数
入职数
月留存
02
项目筹备工作
1、商务洽谈接 CPS 项目
1)合作对象选择
在线职业教育(团队操盘经验优势)

2)合作需求

3)商务渠道
找在线职业教育赛道的 SAAS 工具及平台公司等 KOL 推荐
-
身边朋友推荐
2、招人
1)薪酬体系
-
底薪
-
提成
-
奖金
2) 岗位人才画像
3)成长路径
4)招聘渠道
5)招聘策略
-
整体策略
-
渠道策略
6)常见 QA
3、转化材料
1)试听课
2)产品介绍
3)公司介绍
4)营销活动
5)购买物料
6)营销话术
4、培训材料
1)公司层培训
A.公司&个人发展规划
B.管理培训
2)部门层培训-技能培训
A.人事培训
B.推广培训
C.运营培训
D.转化培训
*注意培训闭环,“讲授-理解-考核-应用”
5、奖励机制
4个抓手:
A. 提成设计:为了捆绑个人业绩
B. 奖金设计:为了刺激 TOP 业绩,刷数据
C. 晋升设计:为了选拔腰部骨干,同时给到晋升窗口
D. 团建设计:为了团队凝聚力建设
03
队伍管理
队伍管理阶段,就是带团队做业绩阶段。
借助 4 个抓手来管理团队。作用分别是:
-
信息抓手:避免组织内存在信息差,造成“沟通成本高、不知道为什么出了问题”等后果
-
数据抓手:明确组织内每天数据情况及业绩情况,便于及时调整团队状态及业务策略
-
人才抓手:搭建组织内部人才梯队,批量进人,末位淘汰,选拔小组长&部门负责人,孵化操盘手
-
财务抓手:通过财务核算机制,将公司收入&成本&利润,摊销到个人,让每个人都在为自己的财务目标而奋斗
1、信息抓手(方法论)
解决 2 个问题:
第一,上下同频整齐划一,防止信息传递变形。同频又分为:向下同频和向上沟通。
第二,有问题不过夜,不要发酵
1)关于同频-“向下同频”
why:因为要让团队里的每一个小伙伴都知道公司现在要做什么?未来要变成什么样子?
A.管理层
-
目的:需要各层级管理层分领任务,老板定方向、高层细化为规划、中层落实为方案
-
机制:季度会议、半年度会议、年度会议
-
同频内容:
-
业务发展方向
-
业务发展规划
*需要注意的是,方案落实完毕后需要向上沟通确认后再落地。
B.团队内同频
-
目的:把优秀的方法论沉淀成 SOP ,通过培训应用到团队内,从而避免团队内有新的方法论没有被复用。
-
比如:团队内有经验的人有优秀的方法论,但是“不知道自己知道”,所以没有应用到团队内其他人,团队没有进步。
-
机制:通过 SOP 的复用来解决,分为两步。第一步,SOP 怎么写?第二步,SOP 怎么用?
-
SOP 怎么写:
-
不会的人向会的人提问
-
会的人要解答,解答后提问者要产出 SOP
-
提问者产出 SOP 后要找回答者确认 SOP 无误
-
SOP 怎么用:
-
共性问题 SOP 培训
-
个性问题负责人答疑
-
同频内容:
-
团队内成员优秀的方法论
*注意事项:新人在应用 SOP 时发现 SOP 不能解决自己的问题,新人要去找负责人定位到底是自己操作有问题还是 SOP 本身存在问题。要敢于质疑“教材”。
C.全体同频
-
目的:同步公司大事件,让每个小伙伴更有目标感&归属感
-
机制:月会
-
同频内容
-
公司这个月有什么进步?
-
哪里还有问题?
-
怎么调整?
-
团队里这个月最优秀的人有哪些?表彰荣誉+奖金颁发
-
下个月的目标是什么?
2)关于汇报-“向上沟通”
why:因为要监测同频下去的信息有没有变形。
A.小伙伴-小组长
-
信息同频需求场景:
-
过程数据完成,为什么?
-
过程数据没完成,为什么?
-
怎么解决?
-
机制:日报+周会
B.小组长-部门负责人
-
信息同频需求场景:
-
业绩完成,为什么?
-
业绩没完成,为什么?
-
怎么解决?
-
机制:日会+周会
C.部门负责人-科目负责人
-
信息同频需求场景:
-
为了完成业绩需要什么资源?
-
为什么没有完成?
-
下个月怎么办?
-
机制:周报+周会+一周 2 次集中沟通
3)关于答疑-“双向沟通”
WHY:团队没有业绩、不出结果都是因为 ta 存在未解决的问题,问题是一定要被解决的,因为负责人和小伙伴之间也是存在信息差的,需要通过答疑来消除这部分信息差。
我们内部处理问题的机制如下:
A.问题出现:
-
小伙伴主动提出
-
直属负责人发现
B.问题解决:
-
直系负责人解决
-
直系负责人解决不了,向上汇报,直至解决
-
当天解决,问题不过夜
C.问题&答案沉淀:
-
提出问题的人,需要沉淀成 SOP
D.问题再出现:
-
重复问题:给 SOP
-
新问题:循环上面的流程
最后效果:一个业务版块的所有已经出现过的问题都被沉淀成了实操流程。能通过“培训”和“答疑”帮助新来的小伙伴快速上手。
2、数据抓手(晴雨表)

明确组织内每天数据情况及业绩情况,便于及时调整团队状态及业务策略。
3、人才抓手(选拔-进化-淘汰-蜕变)
1)选拔骨干
-
谁有资格:TOP3
-
附加条件:
-
德行合一
-
对公司业务负责,对公司长期利益负责
-
积极帮助团队小伙伴成长
2)进化成管理层
-
核心命题:一个业绩骨干是如何成长为团队管理的?
ta 的成长经历大概率是这样的:
A. 把自己的业务经验沉淀为1.0 SOP
B. 复制给其他小伙伴,过程中基于团队小伙伴出现的新问题做答疑,后沉淀升级2.0 SOP
C. 基于持续发生变化的业务实战持续更新 SOP ,并基于业务实操方法论,带领团队拿到结果
其中,过程中还会经历数次团队管理方面的挫折,例如:
1.“自己干很牛逼,带团队死一批”的不解
2.“怕下面的人干活太累,早早放人下班,但事情没做完”的苦恼
3.“给了 SOP ,还是拿不到结果”的愤怒
4.“团队小伙伴不信任自己”的痛心
5.“同一个问题,重复性犯错,一直教”的无奈
6.“自己干的很辛苦,领导还不理解”的委屈
……
最后成长为这样的一个管理层:
1.能和上级无障碍沟通“目标、业绩完成情况、问题&解决方案”
2.能独立完成任何目标,并独立解决过程中发生的问题
3.能完整沉淀所负责业务板块的实操方法论,并对外培训交付
4.能培养出若干个更优秀的团队接班人,输送到其他业务线
3)末位淘汰
我给大家举个例子:一个团队有 6 个人在干活,一个团队里有 4 个在干活,2 个人在拖后腿,这两个团队,哪个会被公司重视和提拔、给到更多的资源,哪个团队会被解散重组呢?
末位淘汰本质上只是资源的流动和重组,并没有针对新人或者某个小伙伴,每一个人都应该为了自己为了团队而奋斗。
而负责人就更应该基于对每一个小伙伴负责的出发点,而要求和帮助每一个小伙伴实现目标。
4)蜕变成渠道操盘手
在流量团队,我们设计了4 级成长机制,我们对流量操盘手的定义是能够带领流量部门和转化部门实现获客&成交的目标。

我们的目标是:让一个小伙伴能够在 1 年内成为单科目操盘手,对标薪资体系:长沙 1.2W 底薪+团队流水提成*1%~3%。2 年成为多科目操盘手。
4、财务抓手(激励)
核心命题:如何让每个人都为自己而奋斗,而不是为了公司而奋斗?
关键在于:
-
业务线全流程财务公开:清楚公司目标如何制定,并且杜绝团队里有“肥猪”出现,即使是老板也不允许
-
“收入&成本&利润”人人共享:在求音里,不会存在你给公司里创造了更多的价值,却没有分到更多的钱的情况
-
强化财务数据的公示:为了强化负责人&小伙伴的盈亏持平意识,鞭子不落在身上就不知道疼

*我们内部有完整的财务核算数据,之后会专门在文章内详解。
结语
接下来,求音对每个板块的内容都会单独写一篇文章专门详细展开讲解。对某一部分感兴趣的同学可以后台留言催更噢。
以上。
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